Oblasti dobré praxe

Smysluplné (sebe)hodnocení není pro ředitele časově náročné a stojí na správně nastavených cílech

Hodnocení ředitelů a ředitelek stojí na určování si cílů samotnými řediteli. Ti mají za úkol stanovit si čtyři strategické cíle pro funkční období – dva pro oblast vzdělávání a výchovy a dva pro ostatní záležitosti jako například klima školy, personální řízení či spolupráce s veřejností. Čtyři další se vymezují na roční období a opět dva z nich zahrnují oblast vzdělávání a výchovy a zbylé dva se věnují ostatním provozním záležitostem. Ředitelé poté pravidelně konzultují jejich plnění s odborem školství a hodnotící komisí. Formulář pro stanovení cílů obsahuje prostor také pro sebehodnocení, ke kterému se přihlíží při závěrečnému rozhovoru před udělováním odměn.

Výzvou pro ředitele a ředitelky bylo zpočátku samotné vytvoření cílů. Odbor školství proto vedl ředitele vedl k tomu, aby při jejich stanovení dodržovali princip SMART (specifický, měřitelný, akceptovatelný, realistický, termínovaný). K tomu také sloužil samostatný rozhovor s použitím koučovacích principů.

Kromě toho, že si ředitelé stanovují vlastní cíle, dostávají navíc zpětnou vazbu od svých pedagogů, kteří pro zřizovatele vyplňují dotazníky o klimatu panujícím na školách. Jeden z dotazníků je pro ředitele a dává zpětnou vazbu o tom, v jakých oblastech se vedoucí pracovníci posunuli, v čem se chtějí zlepšit apod. Druhý dotazník se týká hodnocení širšího vedení školy zahrnující i zástupce ředitele:

„Dotazník mapuje klima školy z pohledu pedagogických pracovníků: jak vidí vedení školy. Nejen ředitele jako takového, ale také jeho zástupce. Sama jsem ho dávala ve své škole zaměstnancům, než jsme ho rozšířili do všech škol ve městě. Vždycky mě zajímalo, jak nás kolegové vidí, protože nás jejich zpětná vazba pokaždé posunula dál. Proto jsme dotazník trochu modifikovali a posíláme ho poprvé do všech škol. V dotazníku jsou otázky typu, jak učitelé vnímají ředitele, kdy se na něj mohou obrátit, jestli jim pomůže řešit problémy nebo za kým z vedení půjdou, když mají různé problémy.

Chceme naše školy poznat blíže z pohledu učitelů, kteří tam jsou, protože jen oni nám můžou dát pohled na ředitele a jeho řízení a vedení. My jako zřizovatel nemáme kapacitu sledovat ve školách pedagogický proces. Z mého pohledu to zřizovatel ani neumí a nemá na to ani dostatek prostoru. Zřizovatel je tu především proto, aby pro školy vytvářel vhodné materiální podmínky pro vzdělávání.“

Ředitele při výběru cílů nepřímo ovlivňuje vzdělávání, které se jim snaží zřizovatel zajistit. Kurzy typu Ředitel naživo nebo provázání s projektem Pomáháme školám k úspěchu seznamují vedoucí pracovníky škol s dalšími tématy pedagogického leadershipu tak, aby nezůstali v otázkách vzdělávání pouze u legislativy a provozních záležitostí.

O požadavcích hodnocení se s řediteli podrobně komunikuje a v komisích sedí lidé se zkušeností z praxe

Ředitelé se nehází naslepo do vody – hodnocení probírají na společných poradách se zřizovatelem. Na setkání se rozebírá, co zřizovatel, odbor školství, hodnocením sleduje a co očekává. Zároveň se zdůrazňuje, aby se ředitelé evaluace nebáli, protože na závěrečných pohovorech se s nimi ještě vše prodiskutuje a případně se najdou nové možnosti, jak si cíle příště nastavit jinak. V případě neúplně splněného cíle zajímá zřizovatele především zdůvodnění, protože to odráží přístup ředitelů a ředitelek a také jakou mají motivaci k rozvoji.

Zároveň se nesledují pouze oblasti pedagogického vedení školy, které jsou pro zřizovatele prioritou, ale hodnotí se i i jiná kritéria: účast na projektech, další vzdělávání vedení školy a pedagogických pracovníků, hospodářská činnost apod. Dalším mechanismem, který by měl zmírnit obavy ředitelů, je posouzení, zda dosáhli základních požadavků – standardu nebo vyššího či nejvyššího nadstandardu. Podle toho se jim následně přidělují odměny.

V managementu a řízení organizací se při hodnocení výkonnosti a kvality práce ředitele často používají tři hlavní pilíře, které jsou základem úspěšného výkonu jeho role. Tyto pilíře hodnotí kompetence a dovednosti, které jsou klíčové pro efektivní vedení organizace a dosahování jejích cílů. Mezi základní pilíře patří:

1. Výsledky a efektivita	Plnění finančních cílů Úspěšné řízení strategických projektů a programů Dosahování měřitelných výsledků ve svém sektoru
2. Vedení a rozvoj týmu	Schopnost vést a rozvíjet tým Motivovat své zaměstnance Schopnost řešit problémové situace Budování pozitivního klimatu školy
3. Kultura školy a vztahy s okolím	Reprezentace organizace na veřejnosti Spolupráce se zřizovatelem – komunita města Spolupráce s rodiči – komunita školy Spolupráce mezi školami ZŠ, SŠ, ZUŠ, DDM

„V nejvyšším nadstandardu jsou u nás ředitelé, kteří školy chtějí opravdu rozvíjet, a to především v pedagogickém vedení. Zajímají se o proces učení pedagogů, jak jim mohou pomoci ve zlepšení, jaké potřebují materiální prostředky na výuku nebo další vzdělávání, zajišťují intenzivnější spolupráci s kolegy nebo tandemovou výuku.

Když tyto cíle vidíme napsané v hodnocení, je to pro nás zpětná vazba, že s lidmi pracují. Všímáme si i toho, jak ředitelé zajišťují další vzdělávání pedagogických pracovníků. Zda-li je to jen formální, protože to musí být, nebo opravdu přemýšlí o přínosu dalšího vzdělávání ať už pro sborovnu nebo individuální profesní rozvoj jednotlivců nebo minitýmů.“

V zájmu spravedlnosti hodnocení a pocitu jistoty ředitelů dělají v Chebu krok správným směrem, když u hodnotící komise nesedí jen úředníci a politici, ale také lidé z praxe. Radní Štěpánka Černá se účastní hodnocení ředitelek mateřských škol a radní se zkušeností středoškolského ředitele se věnuje základním školám.

Porady se zřizovatelem slouží ke sběru poznatků o potřebách ředitelů a jejich naplňování

Porady ředitelů se konají jednou měsíčně a pro zřizovatele jsou platformou pro sběr informací o potřebách ředitelů, sdílení důležitých informací, ale slouží i ke vzdělávacím aktivitám. Co se týče potřeb ředitelů, město se jim snaží vyjít vstříc, pokud je možnost zařídit pro školy nějaké služby plošně. Podařilo se tak například poskytovat školám právní poradenství. Hodně záležitostí se však na setkání vyřeší svépomocí díky sdílení zkušeností. Ředitelé si tak radí ohledně vykazování, projektů nebo výrazných změn v učivu či školním poradenství.

Během porad se nezapomíná na řešení provozních záležitostí školních budov. Velkým přínosem v této oblasti byla inventura jejich* *stavu a vypracování plánu jejich oprav. Vyčlenil se na to zaměstnanec z odboru investic, který vždy všechny školy s jejich plánem investičních oprav obešle. Každý ředitel má tabulku a ví, kdy se ve škole bude pracovat například na elektrických rozvodech, odpadech apod. Vedení školy se zároveň nemusí tolik soustředit na administrativu jako například žádosti o investiční příspěvky a následně rekonstruovat „na vlastní triko“, protože se o většinu postará město.

Podobným příkladem pomoci ze strany zřizovatele je IT podpora. Školy jsou připojeny k metropolitní síti, kterou spravuje město. IT technik z městského úřadu pomáhá mateřským školám, které nemusí mít na podobné služby kapacity a finance. Základní školy mají sdíleného IT správce, který řeší technické záležitosti. Dříve to bylo na učitelích informatiky, ti mají nyní prostor na metodické vedení kolegů.

Příloha: Rámec hodnocení ředitelů - město Cheb

Cíle musí být stanoveny v souladu s DZ a ve shodě s koncepčními cíli zřizovatele a rozvojovým plánem organizace; musí být SMART (specifický, měřitelný, akceptovatelný, realistický, termínovaný); jedná se o stručné vystižení podstaty cíle/ů, nejedná se o obecný výčet jednotlivých činností organizace (hlavní předmět činnosti) ani o popis nástrojů a opatření k jejich dosažení. Inspiraci najdete v Metodickém doporučení pro zřizovatele k odměňování ředitelů na edu.cz. *